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第4回

指標を見ながら問題を一つひとつ分解していけばカイゼンできる

●琳得科(天津)実業有限公司(その3)

中国の生産現場を訪問して現場カイゼンの方法を説き、自らカイゼンできる人材を育成する「カイゼニスト 山田敏博」。トヨタ生産方式に基づく豊かな経験を活かし、今回は間欠輪転式ラベル印刷機を受注生産する琳得科(天津)実業の生産現場でカイゼンに取り組む。

●カイゼン前との比較で成果を実感

琳得科(天津)実業有限公司のカ イゼン活動はすでに6カ月目を迎 え、成果の発表会が行われた。日 本本社から来ていたリンテック専 務執行役員の川崎茂と事業部門長 兼董事長の盛本純郎も特別に参加 した。カイゼンチームのメンバーは、 あらかじめカイゼン成果をレポート にまとめ、発表の練習を行ってきた。 レポートはA4サイズの紙にカイゼ ン前の写真とカイゼン後の写真を並べて貼り付け、カイゼンの効果を棒グラフなどで表現する構成になっている。
1枚に1つのカイゼン 成果を表現し、成果が10個あれば 10枚のレポートとなる。
レポートは1枚で簡潔にまとめるというトヨタのやり方を参考にして、カイゼニス トの山田敏博が指導した結果だ。

報告会は、各担当者が1枚のレポートにつき2分間ずつのペースで行われた。本番になると説明に力 が入り、自然と予定時間を超過し ていく。報告会を通じてカイゼンチームのメンバー自身も活動の成果を実感できたのだ。
全員の熱の 入った説明が終わった後、川崎は 立ち上がって言った。―「すごい成果が上がっていると感じる。でも、難しいことをやってください とは言われていないはずだ。それを 一つひとつ丁寧にこなしているの で効果が出ているのだろう。この成果を実感し、ぜひ自分の部下に 伝えてほしい」。続いて盛本が言っ た。―「そうすれば、製品の品 質はさらに向上し、コスト競争力も高まるだろう」。

発表会の後、川崎と盛本はカイ ゼンチームのメンバーと一緒に現場 視察を行った。
5Sと見える化が 進んだ現場は以前よりも格段に良 くなっており、川崎と盛本もそれ を実感していた。日本人駐在員で機械部全体を統括している中村陸 は、これらの成果は上司からの指示ではなく、カイゼン活動で得た知識を自ら考え実行した結果であ ることを付け加えた。

●設備の負荷率をカイゼン

現場視察を終えると、山田は会 議室にカイゼンチームのメンバーを 集めた。
カイゼンはこれからが本番だ!」山田はそう言うと、現在 同社が保有している工作機械をホワイトボードに列挙していった。N C旋盤、中ぐり盤、フライス盤、 研磨機など、カイゼンチームのメンバーは山田と一緒に整理を始めた。 その次に、各工作機械の割当人数 を書き、1カ月当たりの最大稼働 時間157・5時間をもとに各工作 機械の負荷率を割り出していった。

例えば、NC旋盤が5台あり、 担当者が2人だとすると、1カ月 の最大稼働時間は315時間と なる。しかし、NC旋盤は一人で同時に2台を動かすことができるため、2倍して630時間と計算できる。これは5台のNC旋盤の最大稼働時間787・5時間の 80%に該当する。
次に、生産管理担当からNC旋 盤の加工業務指示をどれくらい出 しているか1カ月の総時間数を計 算し、最大稼働時間との比率をみ る。生産指示時間が630時間の 場合は負荷率100%となる。実 際の負荷率は6 4・7%だった。


カイゼンチームのメンバーはこれ らの計算方法を理解するのに苦労 しつつも、すべての工作機械の負 荷率を算出することができた。最 後に、加工課係長の周全明は山 田に対して真剣な顔で質問した。
―「山田先生、計算方法は分か りましたが、これとカイゼンとどう いう関係があるのですか?」 山田と中村はあまりにも素朴な 質問に大笑いしてしまった。そし て、すぐに山田は周係長に聞いた。 ―「周さんはこの数字を見てど う思うんだ?」 周係長は「没有问 题(問題ない)」と回答した。それを聞いた山田は、「どうして問題がないんだ?(为什么没问题?)」と 切り返し、「NC旋盤の負荷率は 64・ 7%し かないじゃないか。これでは機械が遊んでいるということだ。もっと負荷率を高めるカイ ゼンを実行するため、毎月この指 標を提出して欲しい」。それを聞 いていた中村は、機械部部長の顔 安にうれしそうに言った。
―「これで経営ができるようになる!

●生産指示と実績の差異をカイゼン

工作機械の負荷率についての作 業を終えた後、山田は再びカイゼ ンチームに向かって言った。
―「適 切な生産指示時間を出すためには、 部品別に工程とリードタイムを正確に設定して算出する必要がある。
一 方、生産指示に基づいて作業を行う時は、品質が確保できる作業標 準に基づいて、生産の実績管理を 進める必要がある。これら生産指 示と実績管理はいつも正しいとは限 らないので、現場・現物・現実でその差異を確認する必要がある。そ して、差異の原因追究と対策を行い、新しいルールを作り、生産指示と実績管理の方法に反映していく。その結果をまた確認し、PDCA を回していく。これがこれからのカイゼン活動の中心になるはずだ
」。

6カ月のカイゼン活動を終え、 同社は次のカイゼンステップに進 むべく新たな活動を開始した。


琳得科(天津)実業有限公司
粘接着製品のリーディングカンパニー、リンテックの現地法人。間欠輪転式ラベル印刷機の製造と印刷事業を行っている。
従業員数は約250人。

山田敏博(やまだ・としひろ)
トヨタ自動車にて設備の設 計・製造、エンジン製造、設備 保全を主に担当し、トヨタ生産 方式に基づく管理を実践する。 生産現場カイゼンはもとより、 技術士の資格を持ち、設備設計 の観点からのカイゼンも得意とする。
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過去の「为什么没有问题?」

●江陰石田製綱有限公司
●琳得科(天津)実業有限公司(その1)
●琳得科(天津)実業有限公司(その2)
●琳得科(天津)実業有限公司(その3)

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