a-sol 生産、物流現場カイゼン研究会 中国支店

第2回

カイゼンの第一歩は管理者の教育だ

●琳得科（天津）実業有限公司（その1）

中国の生産現場を訪問して現場カイゼンの方法を説き、自らカイゼンできる人材を育成する「カイゼニスト　山田敏博」。トヨタ生産方式に基づく豊かな経験を活かし、今回は間欠輪転式ラベル印刷機を受注生産する琳得科（天津）実業の生産現場でカイゼンに取り組む。

●古い習慣を変えられない

琳得科（天津）実業有限公司はリ ンテックの天津工場として１９９５ 年に開業し、間欠輪転式ラベル印 刷機を擁し、工業製品のボトルや 箱などに貼付するラベルの印刷事 業を行っている。約16年の歴史の 中で安定して人材が定着する一方、 昔からの古い習慣をなかなか変え られないという課題を抱えていた。

その一つが生産方式への対応 だ。設立当初は日本からの受注が １００％の計画生産だったが、近年 は中国国内や他の国からの注文生 産が増えている。しかし、外注部 品の手配や生産指示などは昔なが らのやり方を踏襲しており、その結 果、リードタイムの長期化や在庫 量の増大などの問題が起きていた。
日本人駐在員で機械部全体を統 括している中村陸は業務の見直し を行っているが、赴任当初から中 国人社員とのコミュニケーションに 苦労してきた。中国人社員は昔か らのやり方に固執し、カイゼンを 実行したがらない。中村が強く言 えば言うほど、反発する傾向を強 めていったという。

そこで、中村は機械部の部長、 課長、係長を食事に誘って話をし、 彼らと目線を合わせて、自分は会 社をよくするためにやっているので あり、個人を攻撃しようと思って やっているのではないことを理解し てもらった。幹部との関係が少しず つ良好になっていく中、組み立てを 担う製造課については中村自身が 中心となってカイゼンを実行できた。
しかし、部品切削などを行う加 工課は製造課以上に習慣の固執が あり、工程管理が曖昧で人員も多 く、複雑な状態であったことから、 外部の力を活用してカイゼンを実 行することにした。２０１１年２ 月、このような経緯からカイゼニ ストの山田敏博が同社のカイゼン 指導を担うこととなった。

●業務の見える化は管理の基本

山田のカイゼン指導の初日、中 国人社員たちは、カイゼン活動に 対してあまり好意的ではなかった。
かつて外部の業者から５Ｓ活動の 指導を受けたが、あまり効果が見 られなかったからだ。しかし、５Ｓ はカイゼンの基本であるため、山田 は早速、機械部の幹部と一緒に現 場に行き、５Ｓの状態をチェック し始めた。外注加工に出している 部品の検品所に行くと、モノの置 き方が決まっておらず、どのように 管理されているか分からなかった。

山田は近くにいた担当者に状況 を聞いた。担当者は、「没有问题 （問題ない）」と回答した。
それを 聞いた山田は「どうして問題がな いんだ？（为什么没问题？）」と切 り返した。―「今、この部品が どうしてここに置いてあるのか、い つまでに何をしなければならないか、 その情報を添付することが重要だ。
管理者が見た時にすぐに状況が分 かるようにしなければならない。そ れが管理の基本だ！」。そう言っ て、現場に赤札を貼り、『各部品 に図面と納期を添付する（明後日 まで）』と書き記した。

加工課課長の崔領腎は山田の発 言に大きくうなずき、細かくメモ を取っている。５Ｓを実施するこ とだけがカイゼン活動の目的では なく、５Ｓを通じて管理のやり方 を示し、同社の管理者を育成して いくことが山田の意図であること が伝わり始めた。

●問題をつぶすため一人ずつ面談

山田は、かつて勤めていたトヨタ 自動車の田原工場で約２００人の 現場スタッフを抱え、とても苦労 した経験がある。なかなか現場の スタッフたちが上司の言うことを聞 かないのだ。
まずはルールをつくり、 そのルールを守らせるのが管理監督 者の仕事だ。それができないスタッ フに対しては、なぜできないのかを 膝を詰めて話していく必要がある。 同社のカイゼン活動の目標の 一つにリードタイムの短縮がある。

山田は加工課の工程を一つひとつ チェックしていく中で、ネックとなっ ているのが輪転機を乗せるベース （台）の穴あけ加工にあると判断し た。しかし、その担当者は会社の 方針や上司の指示に対して非協力 的であり、管理者たちも手を焼い ている存在であった。
山田は早速、問題となっている 担当者を個別に呼び、一人ずつ面 談をすることにした。何を言われ るのか警戒した表情で訪れた担当 者にお茶を出し、カイゼン活動の 一つとしてリードタイム短縮をやら なければならないことを丁寧に説明した。そして、そのために協力 して欲しいことを伝え、今の作業 を最短で何時間でできるか、それを 終えるために努力をしてもらえるか を尋ねた。各担当者は状況を理解 し、協力と努力をすることを約束 してくれた。

面談の後、加工課の管理者たち に報告すると、そんなに簡単に了 解するはずがないとの批判の声が 上がった。確かに、山田のような 外部のカイゼン指導者だから安易 に了解を取りつけられたのかもし れない。そこで、山田は加工課の 管理者たちのいる前でもう一度担 当者を呼び、業務のカイゼンにつ いて協力を要請した。

それは約16年間の習慣を変える ことを意味していたが、担当者は実 行すると約束した。口では了解して も本当にやるかどうかわからないと 管理者たちはさらに疑ったが、一時 間後に現場を訪問したときには、担 当者は確かに約束を実行していた。

山田のしたことは一時的な行為 にしか過ぎなかったかもしれない。 しかし、管理者として部下たちに どのように接し、部下たちを指導 していけばよいかを実践して見せ ることで、管理者たちは多くのこ とを学ぶ機会を得たはずだ。

琳得科（天津）実業有限公司
粘接着製品のリーディングカンパニー、リンテックの現地法人。間欠輪転式ラベル印刷機の製造と印刷事業を行っている。
従業員数は約250人。

山田敏博（やまだ・としひろ）
トヨタ自動車にて設備の設 計・製造、エンジン製造、設備 保全を主に担当し、トヨタ生産 方式に基づく管理を実践する。 生産現場カイゼンはもとより、 技術士の資格を持ち、設備設計 の観点からのカイゼンも得意とする。
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過去の「为什么没有问题？」

●江陰石田製綱有限公司
●琳得科（天津）実業有限公司（その1）
●琳得科（天津）実業有限公司（その2）
●琳得科（天津）実業有限公司（その3）