a-sol 生産、物流現場カイゼン研究会 中国支店

第4回

～管理資料がないのは管理していないのと同じだ！～

●Furniture LABO（その4）

中国の生産現場を訪問して現場カイゼンの方法を説き、自らカイゼンできる人材を育成する「カイゼニスト松浦敏彦」。トヨタ生産方式に基づく豊かな経験を活かし、今回は一流ホテルやブランドブティック等の家具を受注生産するFurniture LABOの生産現場でカイゼンに取り組む。

●感覚だけの管理では不十分

中国の生産現場でよく聞く悩みの一つは外注先の管理ができないことだ。
自社のカイゼンが進むほどこの問題は大きくなり、避けては通れなくなる。

今回、上海富瀾家具有限公司（Furniture LABO）の外注管理のカイゼンのため、カイゼニストの松浦敏彦はカイゼンチームと一緒に外注先を訪問した。この訪問先は特に不良の発生率が高く、早急にその原因追究と再発防止が求められている工場だ。外注先担当者との挨拶を足早に済ませ、副総経理の冨田悦雄はさっそく不良問題について話を始めた。

クレーム報告書の内容を一つずつ読み上げ、原因と対策の状況を聞いていく。「本棚の一部にひび割れがありました。これはどのように対策しますか？」冨田の質問に対し、外注先の担当者は、「これくらいのひび割れはすぐには見つけにくい。ひび割れの可能性があるならすべてチェックしなければならない。どうしても必要なら次からはもっと発注金額を上げて欲しい」と要求してきた。一筋縄では行かなそうな雰囲気である。

冨田は続いて他の問題も指摘した。「テーブルのトップにフシ（節）が散見されました。これはどのように対策しますか？」外注先担当者は、「これくらいの大きさのフシは当社の規定ではＯＫである。これが不良だというなら明確な基準書を示してほしい」と答えた。外注先における問題認識は甘く、対策状況は明らかに不足しているように思えた。隣で様子を見ていた松浦がしびれを切らして発言した。―「現場の管理資料を見せてください」。
外注先担当者はすぐにアシスタントを呼び、何やら話していたが、該当する書類は見当たらなかった。
松浦は「それはアカン！」と大きな声で叫び、「それは管理していないのと一緒だ。
管理資料は、まず作業要領書、適正な品質を確保するための加工条件を示す条件チェック要領書、そして品質のチェック要領書、さらに異常処置要領書の４つが最低必要だ」と説明した。

外注先担当者は、あらためて管理資料の重要性を理解した様子だった。松浦は隣に座っている冨田に向かって言った。―「外注先には今回の問題の再発防止対策書を提出させ、品質会議で報告させないとアカンな。実施状況についても現物や管理資料で報告させた方がいい。
問題について一つひとつ深く議論して対策せなアカン」。
外注先は他にも多数あるため、継続して外注管理の強化を図ることになった。

●現場に必要な５つの管理項目

会議室に戻り、松浦は各製造同社の管理監督者の教育の必要性を感じた松浦は、管理監督者の５つの管理業務について勉強会を開催することにした。

「生産部門の管理監督者は仕事のアウトプットとして、Ｑ（品質）、Ｐ（生産量・生産性）、Ｄ（納期）、Ｃ（コスト）、Ｍ（モラル・やる気）、Ｓ（安全）の５つを管理項目と定め、管理することが重要だ。
具体的には、Ｑは社内不良、ミス発生件数、クレーム対策書などで、Ｐは生産金額、生産スピード、標準作業時間などとなる。また、Ｄは納入遅れ件数、生産進捗遅れ件数などで、Ｃは経費、生産工数、材料歩留まりなどだ。Ｍはやる気、出勤率、職場の５Ｓなどで、Ｓは災害ケガ発生件数、危険物取り扱い、機械の日常点検などとなる」。

最後に松浦は、「感覚で管理するよりも管理資料でデータをとる方が楽に正確に効率良く管理ができる。管理資料を見える化し、管理の時間を節約するといい」と付け加えた。

●管理監督者の実行力がカイゼンには必要不可欠

定例で開催しているカイゼン活動進捗会議の冒頭、董事長の堀雄一朗は、メンバーに対して今の気持ちを正直に伝えた。―「これまで３カ月間、カイゼニストの松浦さんに指導いただいてきたが、期待していたよりもカイゼン活動の進捗が遅いと感じる。本当のカイゼンを進めていくためには、君たち管理監督者の実行力が必要だ！」トップは常に最短時間で最高の成果を求めるものだ。
カイゼニストの松浦敏彦はその期待に応えるべく、管理監督者が実行すべき『標準遵守活動』について説明を始めた。「管理の目的は維持安定とカイゼン向上だ。
維持安定には、特に標準遵守活動が大切だ」。松浦はそう言って図を指差した。

「まず、作業者が守ることができる作業標準をつくることが重要だ。
不具合現象についても具体的に明記して作業者に十分教育し、訓練する必要がある。
これがＰＬＡＮだ。次にその作業標準を自らがしっかり守り、そして部下にも守らせる。これがＤＯだ。
その上で管理監督者は標準が守られているか、その遵守状況を確認する必要がある。これはＣＨＥＣＫだ。もし標準に外れていることを見つけたら原因追究を行って対処する。これがＡＣＴＩＯＮだ。
標準遵守活動とはこの管理のＰＤＣＡサイクルを回していくことだ」。

標準遵守活動を進めていくには分かりやすい管理資料が必要なのは言うまでもない。各メンバーは松浦の説明を聞き、気持ちを新たに引き締めた。

上海富瀾家具有限公司（Furniture LABO）
堀雄一朗氏がフランスの老舗家具メーカーLAVALと資本提携し、上海市嘉定区で工場とショールームを運営している。一流ホテルやブランドブティック等の家具を受注生産しており、従業員は約150人。

松浦敏彦（まつうら・としひこ）
豊田合成にて製品開発、生産技術開発に従事した後、工場の現場管理を担当し、トヨタ生産方式に基づく管理を実践する。その間、トヨタ生産方式創始者の大野耐一氏から直接指導を受ける。その後、豊田合成の協力企業に転籍し、常務取締役として生産現場カイゼンで成果を上げている。
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過去の「それはアカン！」

●Furniture LABO（その1）
●Furniture LABO（その2）
●Furniture LABO（その3）
●Furniture LABO（その4）
●Furniture LABO（その5）
●Furniture LABO（その6）